Het onderzoek van de FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg (FOD Werkgelegenheid) betreffende de impact van de managementstijlen op het welzijn op het werk, is beschikbaar op de website van de FOD Werkgelegenheid, in de rubriek Onderzoeksprojecten > 2020 - Onderzoek betreffende de impact van de managementstijlen op het welzijn op het werk.
Uit dit onderzoek kan men het volgende onthouden:
- Management gaat zowel over de arbeidsorganisatie en de er specifiek aan verbonden activiteiten, als over de gedragswijzen die ermee gepaard kunnen gaan.
- Het management heeft zowel betrekking op de organisatie van het werk en een bepaald aantal specifieke activiteiten die eraan verbonden zijn als op de gedragingen die eraan gekoppeld kunnen worden. Dit moet onderscheiden worden van het begrip “leadership” dat de managementverantwoordelijkheid volledig op de schouders van een persoon en een persoonlijkheid legt.
- Het Blake en Mouton-model maakt het mogelijk om managementactiviteiten en de manier om ze uit te oefenen met elkaar te verzoenen; het is opgebouwd met de dimensies "werking" en "personen".
- De dimensie "werking" houdt vooral in dat de manager "ervoor zorgt dat het werk van de groep wordt gepland, georganiseerd en gecontroleerd". Onder de verschillende graden kunnen we de twee uitersten onderscheiden: op het zwakste niveau hecht de manager belang aan de taken door de productie te kwantificeren in hoeveelheden of in tijdmetingen; op het sterkste niveau ontwikkelt de manager een volledig beleid gericht op organisatorische inspanningen
- In de dimensie "personen" let de manager erop dat aan de behoeften en ambities van zijn medewerkers wordt voldaan, door hen persoonlijk te betrekken, door hen vertrouwen te geven en door respect te tonen voor mensen en hun werk.
- Om de link te leggen tussen managementpraktijk, organisatievormen en welzijn hebben we dit model geactualiseerd door er een sleuteldimensie van hedendaagse arbeidsverhoudingen aan toe te voegen, namelijk erkenning op het werk.
- Door de twee assen te combineren (personen en werken), komen vijf ideaaltypes van managementstijlen naar voor:
- de autocratische stijl, sterk en uitsluitend gericht op de werking,
- de sociale of paternalistische stijl, sterk en uitsluitend gericht op de personen,
- de “mediane” of collegiale stijl, gematigd gericht op de werking en de personen,
- de anemische stijl, zwak op beide assen,
- en de democratische stijl, sterk op beide assen.
- De resultaten van dit onderzoek tonen algemeen aan dat de managementstijlen die in de onderzochte sectoren worden toegepast in de eerste plaats gericht zijn op de werking, en pas in de tweede plaats op de personen (mensen en teams).
- De initiële opleidingen in management lijken vooral gericht te zijn op de dimensie "werking": leren plannen, organiseren en controleren; er is minder nadruk op de dimensie "personen": leren rekening houden met de behoeften en ambities van werknemers.
- Er is een gedeelde wens om te evolueren naar management dat in een meer collegiale stijl gericht is op het ondersteunen van mensen en het leiden van teams. Reden waarom sommige managers een vervolgopleiding op het gebied van (people) management volgen.
Vooraleer te praten over het management op afstand in het kader van het telewerk, is het belangrijk dat de onderneming de managementstijl kan identificeren die momenteel wordt gehanteerd binnen de onderneming en te bepalen naar welke stijl men wenst te evolueren. De belangrijkste aanbeveling van het onderzoek van de FOD Werkgelegenheid bestaat erin te benadrukken dat de dimensie “personen” onlosmakelijk verbonden is met de rol van manager, net zoals de dimensie “activiteit”. Het is precies deze dimensie “personen” die minder aanwezig is in de ondernemingen en in de opleidingen van managers die zal lijden door de afstand die ontstaat door het telewerk.
De uitdaging van de manager zal er niet alleen in bestaan zijn team te beheren vanop afstand om de activiteiten zo goed mogelijk te organiseren, maar vooral oog te hebben voor het menselijke en relationele aspect, met andere woorden: hij moet ervoor zorgen dat aan de noden en verwachtingen inzake werk van zijn medewerkers wordt voldaan, hij moet de werknemers aan het werk zetten maar hij moet ook oog hebben voor het vertrouwen en het respect voor de personen en hun werk.
Eén van de belangrijkste middelen om deze uitdaging aan te gaan, is de communicatie tussen de manager en zijn team. Volgens de praktische gids “Telewerk tijdens en na de Covid-19-pandemie” van de Internationale Arbeidsorganisatie (IAO):
- zal de communicatie sterk afhangen van de betrouwbaarheid van de elektronische communicatiemiddelen,
- zullen de communicatieproblemen mettertijd toenemen: collega’s zullen door de afstand steeds minder informatie uitwisselen, het gevoel van isolement neemt toe; de samenwerking binnen het team neemt af, de verkregen informatie is steeds moeilijker te begrijpen en te interpreteren, want ze wordt vager, return van informatie wordt schaarser en ook vager …
- is het dus belangrijk, om niet te zeggen fundamenteel dat de manager en zijn team de juiste inspanningen leveren om een duidelijke en doeltreffende communicatie en een voortdurende informatiestroom te behouden,
- is het ook zeer belangrijk een informele communicatie in stand te houden om de gewoonten van vóór het telewerk niet te verliezen: sociale online interactie, ontspanning via de platformen, interesse tonen voor de kinderen van de collega’s; of eenvoudig inloggen om na te gaan of alles goed gaat met de collega’s.
Deze gids bevat als bijlage de verscheidene manieren die tijdens de periode van COVID-19 het vaakst gebruikt werden om te communiceren. Voor elke manier vermeldt de gids de categorie, de motieven, de frequentie en het gebruikte medium.
Meer info op de website van de IAO:
- in het Frans: Le télétravail durant la pandémie de COVID-19 et après: Guide pratique;
- in het Engels: Practical Guide on Teleworking during the COVID-19 pandemic and beyond.
Bijlage II. – Meest gebruikte communicatiemethoden tijdens de COVID-19-pandemie
Bron: praktische gids “Telewerk tijdens en na de Covid-19-pandemie” van de IAO
Copyright © Internationale Arbeidsorganisatie 2020
Categorie |
Motieven |
Frequentie |
Medium |
Organisatie van het werk |
|||
“Collectieve” vergaderingen of vergaderingen “in beperkte kring” |
Aan alle niveaus van een organisatie de belangrijke informatie versturen die haar aanbelangt, met inbegrip van de updates, opdat alle personeelsleden harmonieus kunnen werken. |
Wekelijks of maandelijks |
Videoconferentie |
Startmeeting Vervolgmeeting |
De verwachtingen nauwkeurig beschrijven, richtlijnen geven, praktische aspecten bespreken en het personeel motiveren. |
Bij de start van het collectieve telewerk; nadien maandelijks |
Videoconferentie |
Regelmatige controles |
Misverstanden voorkomen, het team motiveren, een return van informatie over de kwaliteit van het telebeheer verkrijgen; formulieren; individuele of collectieve gesprekken. |
Dagelijks of wekelijks, in functie van het project |
Videoconferentie; telefoon; apps om berichten te versturen |
Beheer van de prestatie |
|||
Gesprekken, coaching |
De vooruitgang en de evolutievooruit-zichten van de werknemers bespreken; bepalen op welke manier actie kan worden ondernomen. |
Maandelijks |
Videoconferentie |
Onderzoek van de individuele en collectieve vooruitgang |
De voortgang van het werkprogramma controleren; de moeilijkheden bepalen; de vooruitgang bespreken; de doelstellingen opnieuw definiëren. |
Tweewekelijks |
Videoconferentie |
Versterking van het vertrouwen |
|||
Informele en sociale vergaderingen |
Een relatie tot stand brengen tussen de telewerkers; hen helpen om de communicatie en de motivatie te behouden. |
Wekelijks |
Videoconferentie |
Welzijn |
|||
Onmiddellijk contact |
Het mentale en fysieke welzijn van de telewerkers nagaan. |
Dagelijks, om de twee dagen |
Telefoon; apps om berichten te versturen |
Oplossing van problemen |
|||
Vraag en antwoord met de directie |
De geruchten de wereld uit helpen, rust brengen en angstgevoelens wegnemen; de situatie verduidelijken met de teamleden; hun gevoelens kennen. |
Wekelijks of maandelijks |
Videoconferentie |
Bevordering van de bedrijfscultuur |
Het personeel opnieuw motiveren; herinneren aan de waarden en de missie van de organisatie. |
Wekelijks of maandelijks |
Videoconferentie |
Naargelang de informatie die moet worden meegedeeld, eenvoudig of ingewikkeld, dringend of niet dringend is, kan men de volgende communicatiemiddelen aanbevelen:
- eenvoudig en niet dringend: e-mail of videoconferentie met meerdere personen;
- eenvoudig en dringend: interne chat of telefoon;
- ingewikkeld en niet dringend: fysieke aanwezigheid (vergadering);
- ingewikkeld en dringend: per telefoon of rechtstreekse oproep via videoconferentie.
7 sleutelmaatregelen om als manager een team goed te beheren:
- Beschrijf nauwkeurig, online met elk lid van het team, de omvang, de verwachtingen en de middelen voor de activiteiten die via telewerk kunnen worden uitgevoerd.
- Organiseer regelmatig teammeetings en gesprekken met elke medewerker.
- Werk de voortzetting van gemeenschappelijk werk binnen het team en de contacten tussen de teams in de hand.
- Vraag regelmatig naar de noden en moeilijkheden van uw medewerkers en besteed extra aandacht aan diegenen die voor het eerst telewerken en diegenen die pas werden aangeworven en waardeer ieders werk (woord van dank, feedback, evolutie van de toevertrouwde taken…).
- Doe een beroep op de interne experts (preventie, HR, ICT, enz.) of de externe experts om oplossingen te vinden voor collectieve en individuele problemen.
- Deel uw eigen noden mee aan uw directie en zorg ervoor dat uw regelmatig contact hebt met de andere managers.
- Zorg ervoor dat u vlot overweg kan met het informaticamateriaal in uw team en bied indien nodig de nodige hulp (opleidingen, tijd om intern praktijken te delen, steun aan de persoon die belast is met de informatica, …).
Bij wijze van conclusie kan men stellen dat, wat het management op afstand betreft, alle actoren samen zullen leren en vooruitgang boeken, hetzij op technisch vlak, hetzij inzake communicatie of wat betreft de organisatie van het individuele werk en datgene van het team. Iedereen zal fouten maken en het recht om fouten te maken moet erkend worden, zodat er lessen voor de toekomst uit getrokken kunnen worden. De sleutelwoorden van deze afstandsrelaties tussen de manager en zijn team, zijn meer dan ooit vertrouwen, openheid en transparantie.